С момента начала пандемии многие компании, в том числе финансовые институты, самостоятельно предпринимают шаги по повышению эффективности деятельности, а также привлекают к этому консультантов: большая часть мероприятий в текущих условиях направлена на получение быстрого результата для спасения бизнеса, однако в поисках возможностей увеличения дохода и сокращения операционных затрат выявляются интересные закономерности, которые мы советуем рассмотреть всем компаниям, а не только финансовым институтам.
Закономерностью на российском рынке и рынке СНГ, в частности, является то, что существенные потери формируются в области управления проектами! Подразделения или чаще функции, которые несколько лет назад были созданы для формирования добавленной стоимости, на данный момент формируют потери и затраты. И речь идет о сотнях миллионов рублей!
Почему так получается и что с этим делать?
Причин несколько.
Во-первых, существующий портфель проектов разросся, расширился и требует аудита, который далеко не во всех компаниях проводится на регулярной основе!
Поэтому совет первый, который очень хорошо понятен и активно используется, провести аудит портфеля проектов и решить, реализацию каких проектов мы можем перенести во времени, какие должны быть закрыты, какие нужно реализовывать несмотря ни на что, а какие, возможно, нужно как можно скорее инициировать. Решение о приоритезации проектов необходимо принимать на основании перечня определенных критериев (к примеру, тот же экономический эффект от реализации проекта и пр.). В дальнейшем аудит портфеля проектов должен проводиться на периодической основе.
Во-вторых, с проектными менеджерами уже некоторое время происходит тоже самое, что в свое время происходило с сотрудниками бэк-офиса – они работают везде! Фактически каждая «базовая функция» в компании создает небольшой проектный офис. Это удобно, это намного повышает оперативность, это позволяет делать то, что руководитель считает приоритетным, это позволяет быстрее достигать результатов.
Однако эти удобства оборачиваются для компании большими затратами и по большому счету потребность в них говорит о том, что сам процесс проектного управления в компании недостаточно хорошо отлажен (сложно пройти процедуру приоритезации проектов, получения финансирования, наладить работу с проектным менеджером и пр.).
В связи с этим – совет второй: необходимо осуществить централизацию функции проектного управления! Проектные менеджеры, как бы они не назывались в различных подразделениях, должны быть выведены из них и включены в состав Центра проектного управления. В данном центре в идеале желательно стремиться к универсальности специалистов, но на практике будет требоваться определенная специализация. Это нормально. С введением нормативов работы менеджеров вы сможете оценить численность Центра проектного управления.
В-третьих, ситуации, описанные в пунктах «во-первых» и «во-вторых» возникли по причине того, что во многих (!) финансовых институтах в России и СНГ нет методологии реализации проектной деятельности и - в особенности - нет критериев как для эффективной приоритезации и выбора проектов, так и для оценки эффективности реализуемых и реализованных проектов.
Приведу слова руководителя проектного офиса одной из крупных компаний финансового сектора, озвученные в рамах проведения нами анализа организации проектной деятельности в компании: «Возникают идеи проектов, на различных, (в общем-то) любых комитетах рассматриваются инициирующие проектные документы, которые выполнены почти в свободной форме. В них часто отсутствуют критерии эффективности / полезности этих проектов (прим. автора: это в отсутствии детализированной стратегии развития организации становится еще большей проблемой). Принимаются решения о реализации проектов, после чего проектные команды реализуют проекты по маршруту и с использованием тех инструментов, которые считают полезными в сроки, которые смогли согласовать. Сторонний контроль исполнения проектов (хотя бы рассмотрение на комитетах) осуществляется редко: раз в 1,5-2 месяца. Отчеты для комитетов готовятся в свободной форме, текущая и целевая ситуация в улучшаемых процессах часто не зафиксированы. Критерий оценки эффективности реализации проекта, как правило, упираются в соблюдение сроков реализации намеченных мероприятий. Все проекты – бизнес-проекты, ИТ-проекты, инвестиционные проекты (недвижимость, технологии) организованы так».
В связи с этим – совет третий: для того, чтобы проектная деятельность была эффективна, вам необходимы правила, по которым она будет осуществляться: вам необходимы стандарты и критерии – по которым вы будете выбирать (приоритезировать) проекты к реализации, методология, по который вы будете реализовывать проекты, включая инструменты, применяемые в ходе реализации, единая проектная документация, критерии по которым вы будете оценивать эффективность реализуемых и реализованных проектов, система контроля за их исполнением (комитеты, процедуры)!
За счет оптимизации проектной деятельности в одном из крупных банков СНГ получен эффект в размере более 136 млн. рублей! В одной из крупных российских финансовых компаний (небанковская сфера) после аудита портфеля проектов он сокращен на 40%.
Резюмируя, можем сказать, что текущий тренд по повышению эффективности проектной деятельности должен быть обозначен так: централизация и стандартизация (методология и КПЭ)!
