Мы часто слышим, что подходы бережливого производства кардинально отличаются от стандартных подходов к управлению, но что это, в сущности, означает? Авторы размышляют над тем насколько серьезно бережливое производство может поколебать наши представления о том, как нужно управлять компанией, что, в свою очередь, также поможет понять, почему внедрение бережливых практик часто встречает заметное сопротивление в организациях.
Текст: Мишель Бале и Джефф Лайкер
Перевод: Маслова Наталья
Фотограф: Kingarion / Shutterstock.com
Многие из нас – специалистов бережливого производства – задумываются над тем, почему руководителям компаний так сложно принять бережливые практики и превратить свою компанию в «бережливую». К примеру, мы видели, как компании в Японии - за пределами группы Toyota - изо всех сил пытались понять и применить концепцию «точно вовремя» (как известно, это часть бережливого производства), но зачастую безуспешно. При этом мы говорим о десятках очень умных людей, которые, кажется, упускают из виду саму суть бережливого производства. Как это возможно? Это неприятный и достаточно сложный вопрос.
Наше предположение заключается в том, что управленцев во всем мире до сих пор обучают приемам менеджмента, которые хорошо работают в условиях активной экспансии на рынке или в ситуации явной асимметрии мощностей и возможностей, когда одна компания значительно конкурентоспособнее, чем остальные по одному или нескольким параметрам.
В рамках этого представления компания рассматривается как закрытый «черный ящик», а ее руководители представляются своеобразными военными генералами, основная задача которых заключается в формировании наиболее эффективной стратегии влияния на возникающие внешние силы и вызовы, в числе которых пять сил Майкла Портера: угроза появления новых игроков на рынке; угроза власти потребителей; угроза появления продуктов-заменителей; угроза власти поставщиков; уровень конкурентной борьбы.
Такой подход направлен на то, чтобы, в первую очередь, повлиять на факторы вне самой компании. Решаются, в частности, вопросы того, экспансия на какие рынки сейчас наиболее актуальна и где же разместить производственные мощности так, чтобы максимально увеличить выгоду от сокращения существующих издержек и пр.
Если мы представим себе операционную деятельность (любые операции) как товар, который можно приобрести на рынке за наименьшую цену, то стратегия, которую выбирают данные руководители, остается успешной настолько долго, насколько менеджеры в рамках реализации осуществляемой операционной деятельности являются компетентными и способными эффективно реализовывать практику «покупки по наименьшей цене». Время и ресурсы будут сосредоточены на поисках нового рынка или новой крупной бизнес-возможности. При этом руководители не ориентированы на то, чтобы сделать операционную деятельность «бережливой».
Важно понимать и то, что подобная стратегия, которую можно назвать стратегией «расширения зоны присутствия», реализуется в конечном итоге за счет проектов по захвату рынка и сокращению затрат, решения о которых принимаются на самых верхних уровнях управления компанией.
Такие проекты все больше оказывают влияние на операционную деятельность компании и ее подразделений. Это происходит, например, из-за необходимости достижения целей по КПЭ: по мере реализации крупных внешних проектов персоналу ставятся те или иные задачи и КПЭ, связанные с «обслуживанием» выбранных проектов, которые не предусматривают обсуждения – делать нечего, проекты-то уже реализуются!
В данном случае повышение рентабельности компании в основном достигается за счет отказа от прежних рынков, продуктов, видов деятельности и запуска новых – то есть за счет радикальных изменений, с которыми всем подразделениям фактически приходится справляться постфактум.
Такой подход является эффективным, когда речь идет о необходимости жестких, точечных целенаправленных изменений, сравнимых с хирургической операцией.
Как в этом случае действуют руководители? К примеру, поставщик не может предложить желаемую цену? Замените его на кого-то в другой стране, где цены принципиально ниже. Пока можете не принимать во внимание необходимость затрат на логистику, координацию и риски потери качества. Или, возможно, клиентский сегмент уже не так выгоден? Прекратите производство данного продукта или предоставление услуги! Возьмитесь за что-то новое, возможно, перекупив какую-нибудь компанию. И так далее.
Такая бизнес-модель не лишена достоинств: она позволяет руководителям быстро переориентировать свой бизнес, адаптируя персонал к выполнению новой деятельности, к новым условиям и вновь выбранным приоритетам.
К сожалению, мы хорошо знаем, а многие испытали и на себе то, что метод «грубой силы» может дать положительные результаты в краткосрочной перспективе, но со временем он часто приводит к неэффективной работе предприятия. В условиях своего рода непрекращающегося «военного положения» сотрудники компании привыкают к необходимости работать в любых обстоятельствах: соответствовать ситуации, четко выполнять все отдаваемые им «приказы» и стараться не обращать внимания на массу вечно нерешенных проблем осуществляемой операционной деятельности. Такой подход постепенно способствует замене способности думать на способность приспосабливаться к ситуации. Со временем у сотрудников складывается такой стиль поведения, при котором они не пытаются по своей инициативе решить ни одну даже простейшую проблему. Этот стиль управления можно назвать «стратегия внешних выгод и угроз, разворачиваемая в компании сверху вниз».
Хорошо известно, что компания Тойота является одним из прародителей, а также представляет из себя основной пример успешного и наиболее полного внедрения на практике системы бережливого производства. При этом часто упускается из виду тот факт, что в Тойоте менеджеры одержимы стратегическим планированием!
Руководители в компании Toyota постоянно учатся, рефлексируют, экспериментируют, собирают и анализируют широкий спектр данных и на основании этого разрабатывают видение, концепцию дальнейшего развития компании на 10 лет и более. Также они определяют стратегические цели и вырабатывают бизнес-план развития на 5 лет, каждый год его уточняют. В дальнейшем они ежегодно обеспечивают разработку и внедрение тактических планов развития компании на местах (в производственных и поддерживающих подразделениях). Данный подход позволяет выходить за рамки желания получить лишь сиюминутные положительные финансовые результаты и редко требует перемещения составляющих бизнеса, как шахматных фигур.
Сегодня Тойота работает над средствами передвижения будущего, инвестируя в разработку водородного двигателя, искусственный интеллект, роботизацию и в инновационные – простые и гибкие – технологии производства.
При этом Тойота не только изучает внешнюю среду и вкладывается в развитие новых технологий: эта компания, которая постоянно анализирует собственный опыт и внутренние процессы. Высшее руководство регулярно выходит из офисов непосредственно к производственным мощностям, в цеха, чтобы понять, как на самом деле функционирует производство на местах и оценить потенциал и возможности развития сотрудников непосредственно в рабочих ячейках. Высокопоставленные менеджеры лично возглавляют программы по повышению квалификации и развитию способностей персонала, реализуемые посредством ежедневного обучения на местах (наставничества) и формирования навыков решения проблем. Они проявляют особое уважение к тем работникам организации, которые выступают в роли наставников: обучают и развивают других сотрудников, которые затем «добавляют ценность», создавая транспортные средства. Фактически менеджеры самого высокого уровня «смотрят внутрь компании, понимая, что происходит во внешнем мире и при этом получают актуальную информацию о реальной деятельности компании, глядя на нее непосредственно из цехов».
Бережливое мышление часто начинается в гемба: с подразделения, с рабочей ячейки (с цеха или другого места производства продукта или услуги), поскольку именно там люди на постоянной основе производят заданное количество продукции и обеспечивают ее качество, а также демонстрируют запланированную производительность благодаря постоянному кайдзену (непрерывное улучшение «на местах»).
Кайдзен (непрерывное улучшение) повышает безопасность труда, дает сотрудникам дополнительные возможности для улучшения деятельности на «своем» участке производства, а также повышает мотивацию. Общий комплекс действий по постоянным непрерывным улучшениям на местах приводит к прогрессу, к лучшим результатам, что позволяет испытывать гордость за свой труд и получать признание коллектива и руководства.
Важно, что при этом подразделения координируют свои действия друг с другом опираясь на «систему вытягивания» - такую систему организации работ, при которой производство осуществляется строго по требованию (не впрок, не про запас), а отношения между внутренним поставщиком и клиентом четко определены (к примеру, есть SLA) и поставщик не приступает к передаче своего «товара» на следующий этап производства пока не получит сигнал о том, что внутренний покупатель готов его принять для дальнейшей обработки. Для данной системы взаимообоюдных сигналов присущи различные формы реализации, в том числе физические. Одной из них является канбан: система информирования, использующая карточки или отметки для того, чтобы регулировать количество и движение «работы» в процессе. «Система вытягивания» позволяет выстраивать весь рабочий процесс, избегая затаривания, скопления «полуфабриката», повышая гибкость и правильное понимание емкости производственных мощностей, а также производительности труда персонала.
Помимо прочего система вытягивания позволяет четко увидеть разницу между плановыми и фактическими характеристиками работы подразделений. Это в свою очередь представляет руководителям рабочих групп, отделов, цехов возможность приступить к выявлению причин подобных сбоев производства, в дальнейшем устранить их, то есть сделать необходимые шаги в улучшении обслуживания непосредственных внутренних клиентов а, в итоге, конечного потребителя.
Этот конкретный логичный подход создает совершенно иную стратегическую перспективу, где основное внимание уделяется оказанию помощи клиентам в решении их задач и удовлетворению потребностей. Так, к примеру, Toyota определяет свою стратегию как помощь владельцам Toyota в решении их задач, связанных с передвижением. Повышение уровня удовлетворенности клиентов и помощь им приводит к еще более амбициозным целям: приносить пользу обществу (в отличие от попытки давления на конкурентов, как в случае обмана с программным обеспечением Volkswagen).
Описанный выше своеобразный как бы «перевернутый» образ мышления нехарактерен для большинства руководителей, если не сказать больше! А все потому, что он органичен! Он не ограничивается рамками какого-либо проекта и применением инструментов повышения эффективности. Он становится способом организации любых работ. И в то же время он не умозрительный! Это образ мышления, основанный на том, что происходит в Гемба: тут важны детали и практика, реальный порядок ведения работ. Стратегия «просто делай так» не работает!
Руководителю придется выйти в гембу, запачкать руки и понять, что определенные ситуации, события, факты объясняются различными тонкостями и деталями организации деятельности и только поняв взаимосвязь этих тонкостей, первопричин и более крупных событий, можно научиться принимать и внедрять решения, действительно эффективные и имеющие практическое значение.
Замечательную иллюстрацию такого «перевернутого» мышления можно найти в недавно опубликованной книге «Путь Тойота к качеству обслуживания» - (см. ниже изображение, любезно предоставленное Биллом Константино). Схема организационно-штатной структуры перевернута так, что на вершине находятся те сотрудники, которые непосредственно добавляют ценность для клиента. В целом схема имеет следующую структуру: группы сотрудников, которые непосредственно добавляют ценность для клиента; руководитель такой группы; затем куратор, который поддерживает работу пяти таких групп, затем руководитель участка и так далее.
«Перевернутая» идея управления заключается в том, что руководство должно поддерживать сотрудников, работающих на переднем крае, на первой линии, а не сотрудники, работающие на переднем крае, должны постоянно отчитываться и докладывать руководству.
Для сотрудников управляющих и вспомогательных функций компании – для менеджеров – единственным способом, которым они могут быть полезны бизнесу, является оказание помощи, поддержки в повышении своей квалификации и производительности тем работникам, которые непосредственно создают ценность для клиента. То есть задача менеджера создать условия для эффективной работы сотрудников.
Такие концепции как работа по требованию (клиента), использование системы вытягивания для управления производством, остановка линии и стандартизация работы могут быть реализованы на практике только высокоэффективными рабочими группами.
В теории система вытягивания представляет собой некий процесс того, как потребительский спрос, имеющийся в определенном объеме, должен «подавать сигналы» обратно через всю систему управления и запускать, инициировать производство только в необходимом объеме (даже у внешних поставщиков компании). Внедрение на практике системы вытягивания требует гораздо большего, чем запуск сигнала, который сообщает всем участникам, что от них ожидается: фактически эта система меняет работу, устройство цехов, складов, функционал специалистов на всех уровнях организации. При чем подобные изменения должны происходить без складирования, накопления заготовок и полуфабрикатов для страховки на случай, если что-то пойдет не так.
В хорошо управляемых эффективных рабочих группах часто можно увидеть доски результативности, которые заполняются каждый час и содержат по большей части сравнение плановых и фактических данных производства в понятном визуальном отображении: каждый час актуальная фактическая цифра производства появляется на доске. Различия между запланированными и фактическими результатами являются основой для постоянного улучшения. А необходимость улучшений и реализация улучшений процессов – это то, что заставляет членов команды искать решения и наращивать свой потенциал в достижении улучшений.
С практической точки зрения, система вытягивания позволяет привести внутренний спрос и выработку всех рабочих ячеек в соответствие со спросом конечного потребителя (с некоторым выравниванием). Для того, чтобы эта система работала руководство должно поддерживать каждую ячейку и всячески способствовать выполнению в ней плана производства для достижения 100% соответствия графику на ежечасной основе. Для обеспечения подобной слаженной работы требуется постоянное решение многих повседневных операционных задач, и именно эта потребность является естественным ключевым механизмом, который развивает кайдзен - небольшие улучшения – что в итоге заметно влияет на улучшение работы всей системы организации на макроуровне.
Хотя поначалу это трудно осознать, но оказывается, что именно этот «перевернутый» подход к управлению сложными системами, когда менеджеры «смотрят внутрь компании, понимая, что происходит во внешнем мире и при этом получают актуальную информацию о реальной деятельности компании, глядя на нее непосредственно из цехов» более эффективен в условиях высокой конкуренции, когда все традиционные силы Портера действуют на полную мощность.
Традиционный подход «стратегия расширения зоны присутствия – проект – подразделения» хорошо работает в случаях явной асимметрии мощностей и возможностей компании в сравнении с другими участниками рынка и фактически предназначен для использования слабых сторон клиентов, поставщиков, конкурентов или альтернативных технологий. Идея ценности этого подхода подпитывается уважением к силе и нахрапистой экспансии, которые зачастую приносят результат.
С другой стороны, модель «команда (рабочая ячейка) – система вытягивания – помощь потребителю (поддержка общества)» оказалась очень эффективной в сложных конкурентных ситуациях, когда установился определенный баланс сил: с клиентами, поставщиками, технологическими партнерами и другими заинтересованными сторонами. Именно поэтому управление ресурсами, как материальными, так временными и пр. - основополагающая задача системы вытягивания и системы «точно вовремя».
Посмотрев на ситуацию с описанной точки зрения, можно сделать следующие выводы:Безусловно, эти предположения умозрительны и довольно трудно представить практический способ их проверки, но если наша интуиция верна, то природа сопротивления бережливому мышлению гораздо сложнее, чем то, что люди просто не понимают его. Человеческое мышление зачастую работает так: мы склонны подбирать аргументы, которые бы доказывали, подтверждали те наши рассуждения и выводы, которые нам нравятся, и можем закрывать глаза на те аргументы, которые не подтверждают или опровергают наши выводы.
Научное («бережливое») мышление пытается заставить нас отказаться от сложившихся представлений, переворачивает наши взгляды на управление с ног на голову (а это довольно болезненно), оспаривая каждый вывод и требуя эмпирических доказательств, так что постепенно последовательность идей, которым действительно найдено подтверждение (как только мы перестали цепляться за принятые и приятные заблуждения). И это приводит вас к новым, неожиданным, а иногда и неприятным выводам.
Но мы абсолютно уверены в том, что этот «перевернутый» своеобразный подход, это «бережливое мышление» – ключ к тому, чтобы постоянно искать лучший путь делать свое дело.
А к тому же – это весело!
|
|
 |
|
Перевод: Маслова Наталья, руководитель Liker Lean Advisors Russia,
к.э.н., leansixsigma black belt
